Aufgabe der Unternehmensleitung bei offenen Innovationsprozessen

Um einen offenen Innovationsprozess in einem Unternehmen umzusetzen, sind verschiedene Anforderungen zu berücksichtigen [nach REICHWALD, R. und PILLER, F. 2009].  Zum einen muss ein neues Verständnis von Innovation und deren Nutzen geschaffen werden. Dabei kommen sowohl auf Führungskräfte als auch für Mitarbeiter Herausforderungen zu. Innerbetriebliche Organisation muss auf einen offenen Prozess angepasst werden und eventuell neue Abläufe und eine größere Anzahl von Akteuren in die Wertschöpfungskette integriert werden.

Zentral ist die Rolle der Führung eines Unternehmens. Zunächst einmal ist es deren Aufgabe, die Strukturen zu schaffen, die für ein innovationsfreudiges Unternehmen wichtig sind. Sie sind hierbei „Enabler“ für die Mitarbeiter. Das Ziel ist es, eine hierarchiefreie Kommunikation zu ermöglichen, um den Mitarbeitern Spielräume für Kreativität zu lassen. Daneben ist es auch ihre Aufgabe, Innovation und die Ausrichtung auf die Zukunft in der Unternehmensstrategie zu verankern. Zuletzt müssen Werte wie Offenheit gegenüber Neuigkeiten und Veränderungen auch vorgelebt werden. Hieran werden die Mitarbeiter ihre Führung auch messen [nach. BUHSE, W. 2011: 59f].

Die Schaffung einer innovationsfreundlichen Kultur in einem Unternehmen ist eine immerwährende Aufgabe, die viele Herausforderungen mit sich bringt. Wandel einer Unternehmenskultur oder auch die ständige Anpassung an neue Herausforderungen sind langsame Prozesse, die oftmals auch den technischen Neuerungen ein Stück nachgelagert sind.

Wichtig ist es, Innovationen einen hohen Stellenwert einzuräumen. Menschen, die sich besonders um Innovation und Zukunftsfähigkeit bemühen, müssen in ihrem Tun unterstützt werden, um einen positives Beispiel zu schaffen und nicht Bemühungen im Keim zu ersticken oder zu demotivieren. Ein Klima zu schaffen, in der Kooperation möglich ist und Kommunikation und Austausch über Ressortgrenzen und Hierarchieebenen möglich ist, sind die besten Voraussetzungen für das Entstehen von Innovationen und damit auch für die Bewältigung von Veränderungen.

Inside-Out und Outside-In: Prozesse bei Open Innovation

Um Open Innovation in einem Unternehmen umsetzen zu können, sind verschiedene Prozesse wichtig.  Zum einen Inside-Out-Prozesse und Outside-In-Prozesse [nach GASSMAN, O. und ENKELN, E. 2006: 132].

Wissen ist für die Entstehung eine der Hauptressourcen. Und bei den Bemühungen um externes Wissen ist es daher zentral, Prozesse zu schaffen, um dieses Wissen von außen in ein Unternehmen zu bringen: Outside-In-Prozesse. Externe Expertise, sei es von Kunden, Lieferanten, Forschungseinrichtungen oder auch Konkurrenten, müssen systematisch in das eigene Unternehmen gelangen. Das ist eine besondere Herausforderung, verschiebt sich hier nicht nur der Ort der Entstehung von Innovation sondern auch die Konstellation der Akteure im Innovationsprozess.

Um Innovationen auch wirksam umsetzen zu können, muss zu jeder Zeit auch Kommunikation mit der Außenwelt stattfinden. Wissen innerhalb eines Unternehmens muss die potenziellen Kunden oder auch Partner erreichen: Inside-Out-Prozesse. Dies schließt auch die Frage mit ein, welche Motivation externe Akteure haben, ihre Ressourcen in einen „fremden“ Innovationsprozess einzubringen. Die Antwort liegt im echten Austausch von Wissen. Ohne Inside-Out-Prozesse kann gemeinsames Entwickeln nicht gelingen.

Vorteile eines offenen Innovationsprozesses

Die Vorteile eines offenen Innovationsprozesses gegenüber von rein unternehmensinternen Innovationsbemühungen sind vielfältig. Grundsätzlich gesehen erhöht ein offener Innovationsprozess die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Es kommt zu einem Transfer von Ressourcen vom Kunden oder Partner hinein in das Unternehmen. Das Ziel ist es, zu einer „Erweiterung der Spannbreite der Ideen- und Lösungsfindung“ [REICHWALD, R. und PILLER, F. 2006: 119] zu gelangen. Innovationsrelevantes Wissen kann kumuliert und besser genutzt werden. Die Chancen können unter den Kriterien Fit-to-Market, New-to-Market, Time-to-Market und Cost-to-Market zusammengefasst werden [nach REICHWALD, R. und PILLER, F. 2009: 149].

Das Unternehmen profitiert beim Kriterium Fit-to-Market. Die hohen Unsicherheiten bei der Entwicklung werden verringert, indem auch Kunden in die Entwicklung eingebunden werden und so das neue Produkt auch auf ein echtes Bedürfnis stößt und so die Akzeptanz vergrößert werden kann.

Der Aspekt New-to-Market beschreibt die Wahrnehmung der Innovation durch die Kunden. Durch eine Integration wird das neue Produkt nicht als eine reine Weiterentwicklung wahrgenommen. Sondern das Decken eines wirklichen Bedürfnisses bewirkt, dass Innovation als solche deutlicher wahrgenommen wird.

Ein weiterer Vorteil liegt im Kriterium Time-to-Market. Durch frühzeitige Einbindung von Partnern und Kunden werden zeitraubende Iterationen am Ende des Innovationsprozesses vermieden. Dadurch können die Marktrisiken gesenkt werden und ein früherer Markteintritt wird möglich. Iterationen als solche sind Bestandteil des Prozesses der Entwicklung von Innovationen. Es werden nicht nur Bedürfnisse erfragt, sondern auch Lösungen gemeinsam entwickelt.

Auch beim Kriterium Cost-to-Market bringt Open Innovation Vorteile. Bisheriger Fokus von Einbezug vom Kunden war es, seine Bedürfnisse so gut wie möglich zu erfassen. Diese Daten flossen dann in die rein interne Entwicklung von Innovationen ein. Durch die Auslagerung von Ressourcen können Kosten im Unternehmen gesenkt werden. Es kommt zu einer  „Wertschöpfungspartnerschaft“ [REICHWALD, R. und PILLER, F. 2006: 131], die die Chance bietet, Innovationen hervorzubringen, die nachhaltig den Unternehmenserfolg sichern. Open Innovation wird auch ganz bewusst als Ergänzung der unternehmensinternen Innovationstätigkeiten gesehen. Und so kann hier eine graduelle Umsetzung an den Bedürfnissen des jeweiligen Unternehmens abhängig von der Branche, von Firmenkonzept, der Größe und den finanziellen Möglichkeiten angestrebt werden.

Der Innovationspozess Teil 2

Erst jetzt beginnt der eigentliche Innovationsprozess mit der bewussten Generierung von Ideen.  Ideen werden gesucht: Zum einen in bestehenden Informationsquellen innerhalb- und außerhalb des Unternehmens als auch die Entwicklung vollkommen neuer Ansätze. Zunächst ist dafür eine Bestimmung des „Suchfeldes“ [BURMESTER. R. und VAHS, D. 2005: 137f] zentral. Nun können Informationen gezielter gesucht werden. Das kann durch die Bearbeitung von Veröffentlichungen oder das Scannen von Patenten geschehen, aber genauso durch Befragungen von Kunden, Experten-Workshops, Wettbewerbsanalysen oder der Sichtung von Ideen aus dem eigenen betrieblichen Vorschlagswesen [nach BURMESTER, R. und VAHS, D. 2005: 140ff]

Eine Schwierigkeit liegt in den verschiedenen Polen, in der sich die Ideengewinnung befindet. Zum einen sind definierte Prozesse wichtig, um Ergebnisse besser beurteilen zu können und den Innovationsprozess im Unternehmen abbilden und umsetzen zu können [nach JAKOB, M. 20007: 4]. Jedoch ist gerade Flexibilität und offene Kommunikation essentiell für die Entstehung von Kreativität. Open Innovation bietet die Chance, Raum zu schaffen für eine breite Beteiligung von verschiedenen Akteuren am Innovationprozess. Die Herausforderung besteht daran, Anreize für Beteiligung und Werkzeuge zur Einbindung zu schaffen. Das bietet die Chance zur Erweiterung des Suchfeldes und der Sucher im Feld und erhöht damit die Chancen auf zahlreiche Ideen [nach BURMESTER, R. und VAHS, D. 2005: 159ff].

Die anschließende Bewertung und die Auswahl von Ideen, die dann auch umgesetzt werden sollen, war traditionell Aufgabe der Geschäftsleitung. Diese stimmte die Ideen mit der Geschäftsstrategie ab und traf auf dieser Basis die Entscheidung. Open Innovation bedeutet hier eine radikale Abkehr. Die Öffnung des Innovationsprozesses bedeutet, dass viele Akteure mit in den Auswahlprozess miteinbezogen werden können. Der Vorteil ergibt sich aus den unterschiedlichen Perspektiven der Akteure. Die Chance ist, dass nicht mehr eindimensionale Kriterien wie die Wirtschaftlichkeitsrechnungen den Auswahlprozess bestimmen, sondern unterschiedliche Kriterien neue Optionen aufzeigen können [nach BURMESTER, R. und VAHS, D. 2005: 188ff].

Aus den ausgewählten Ideen werden dann Konzepte erstellt, indem an der Ausgangidee weitergearbeitet wird und diese dann verfeinert wird. Dies führt dazu, dass ein Prototyp eines neuen Produktes erstellt werden kann. Dies ist die Umsetzung des Konzeptes in ein erstes Produkt. Nachdem es dem potenziellen Markt vorgestellt wurde, kommt es zur Markteinführung und dann idealerweise zum kommerziellen Erfolg.

Der Innovationspozess

Der Innovationsprozess kann anhand verschiedener Modelle beschrieben werden. Ein Modell nach Reichwald und Piller beschreibt die Entstehung von Innovation in fünf aufeinanderfolgenden Phasen [REICHWALD, R. und PILLER, F. 2006: 95ff und REICHWALD, R. und PILLER, F. 2009: 69ff]. Zunächst die Phase der Ideengenerierung, die Konzeptentwicklung, die Erstellung eines Prototyps, die Testung auf dem Markt und dann die Markteinführung. Beim offenen Innovationsprozess sind diese Phasen nicht anders, lediglich die Gestaltung ist verändert. Es gibt es in allen Arbeitsschritten und in allen Phasen des Innovationsprozesses Möglichkeiten, diese Prozesse offen und transparent zu gestalten.

Um Innovationsprozesse zu initiieren, müssen zunächst die Ausgangssituation und wichtige Einflussfaktoren bestimmt werden. Auslöser können dabei sowohl endogene Faktoren, wie Krisen im Unternehmen oder Umsatzeinbrüche sein, als auch exogene Faktoren, wie beispielweise Wirtschaftskrisen oder Disruptionen im der Entwicklung von Technologien sein [nach JAKOB, M. 2007: 6ff]. Bisher war der Fokus stark auf unternehmensinterne Prozesse fokussiert. Auch waren Initialisierungsprozesse stark hierarchisch gesteuert und wurden oftmals nur von der Geschäftsleitung bestimmt. Open Innovation ist hierbei die Möglichkeit, Chancen zur Innovation durch Öffnung des Suchspektrums zu erweitern. Das Blickfeld wird durch die Einbeziehung vieler Perspektiven breiter und Innovationen werden von verschiedenen Stellen angestoßen: vom Kunden, der sich ein neues Produkt wünscht oder auch vom Mitarbeiter, der während der Produktion Ideen entwickelt.

Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess

Das bisherige Verständnis von Innovation war, dass alle Faktoren innerhalb eines Unternehmens liegen müssen, um ein wettbewerbsfähiges Produkt erstellen zu können. Die Bemühung war also, alle für einen Innovationsprozess nötigen Ressourcen im Unternehmen zu verankern – angefangen von zeitlichen, über personelle und auch finanzielle Ressourcen.

Bei Open Innovation wird die Außenwelt systematisch in die Innovationsbemühungen integriert. Open Innovation beschreibt den Innovationsprozess als einen sehr komplexen offenen Such- und Lösungsprozess. Diese ist über die Unternehmensgrenzen hinweg konzipiert und „(…) dabei kommt es zu systematischen Integration von Kundenaktivitäten und Kundenwissen (…)“ [REICHWALD, R. und PILLER, F. 2006: 95].

Bisher wurde ein Kunde an nur zwei Punkten in den Innovationsprozess einbezogen: zum einen ganz am Anfang des Prozesses, um Ideen bewerten zu können und anhand von Kundenwünschen erfolgsversprechende Konzepte herausfiltern zu können. Und dann ganz am Ende des Prozesses, um die entwickelten Produkte am Kunden testen zu können. Dazwischen war das Unternehmen losgelöst von den Kunden an der Realisierung der Innovation. Open Innovation bedeutet an dieser Stelle einen Paradigmenwechsel: der Kunde als gleichwertiger Partner. Der Kunde ist in den Gesamtprozess Innovation eingebunden [nach BARTL, M. 2008: 4f].